Zapsal jsem si několik poznámek, ale seminář mě přiměl k tomu, že si v nejbližší době knihu Teorie vitality: cesta od managementu k leadershipu přečtu.
Firma má "technický" a lidský subsystém. Nejdříve byl popsán technický subsystém firmy.
Je několik podmínek, které je třeba splnil, aby byla firma úspěšná. První podmínka úspěchu je poskytovat užitky. Stanovit si, komu budu užitečný (subjekty), proč jim budu užitečný (potřeby) a jakým způsobem (produkty).
Častou chybou u subjektu je, že na některé zapomínám a občas dávám přednost subjektům ve špatném pořadí a ne podle skutečné důležitosti (nejčastějším uváděným příkladem je např.
upřednostňování nových klientů před stávajícími, i když stávající dávají firmě většinou daleko větší přínos). Produkty vznikají v průniku potřeb klientů (nebo toho, co jsme jim vnutili) a mezi naší konkurenční výhodou - je třeba produkovat něco, co někdo chce nebo po tom touží a dělat to lépe než ostatní.
Efektivita nám říká, jaké děje mají ve firmě probíhat (procesy). Procesy musí mít své zdroje (technické zdroje, což jsou i finanční zdroje a lidské zdroje). Procesy ovlivňují organizační uspořádání firmy. Produkty, procesy a zdroje pak vytváření podpůrné systémy - struktury.
Chybou u procesů je, že se často zabýváme zbytečnými aktivitami (proces pro proces) a duplicitami.
Nejčastější chybou u struktur je, že se většinou snažíme nejdřív definovat struktury a potom teprve děje. Správný postup je postupně z potřeb firmy postupně vyvíjet struktury.
Důvodem (organizačních) struktur je zajistit správné zdroje, ve správném množství, ve správném čase na správném místě.
Když vyřešíme užitečnost a efektivitu, firma je v rovnováze. Teprve, pokud firma zvládne motivovat své zaměstnace přijmout firemní myšlenky a hodnoty (lidé mají své role a jsou motivovaní) a je zavedena zpětná vazba, firma se posune do fáze stability.
Co je to stabilita a rovnováha?
Rovnováha je stav systému.
Stabilita je schopnost systému v rovnováze zůstat - mechanismus se schopností nastolit novou rovnováhu.
Do fáze dynamiky se firma přesune, pokud zvládne zajistit aktivitu zaměstnanců (zaměstnanci stále myslí na svou firmu) a dopředné vazby (kromě schopnosti učit se firma také ovlivňuje své okolí, vytváří nové produkty, nové potřeby, nové subjekty).
Vzniká nám tzv. Pyramida vitality
Dynamika: aktivita zaměstnanců učení ostatních
dopředné vazby ROZVOJ
Stability: akceptace učení sebe
zpětné vazby
Efektivity: struktury způsob
zdroje
procesy KRIZOVÉ ŘÍZENÍ
Užitečnost: produkty (CO) smysl
potřeby (PROČ)
subjekty (KOMU)
Dalším tématem byla Teorie omezení. Omezení najdeme tam, kde jsou problémy. Tyje pak třeba interakcí s lidmi (zaměstnanci) zjistit a pojmenovat.
Firmu jsme si rozdělili na jednotky:
- obecné prostředí
- vedení
- strategický rámec
- požadavky na výkon (co je třeba udělat)
- interní (vnitřní) zdorje, které potřebujeme na zajištění výkonů
- externí dodavatelé (outsourcing)
- externí zdroje
- výkon - to, co ze vstupů (interních a externích) udělá výstupy
- interní produkty, které potřebujeme na zajištění zdrojů
- externí zákazníky
- externí produkty (= jediné, za co firma získává peníze)
- monitoring, hlášení, výkazy
- tržní prostřední, které je třeba monitorovat, systematická analýza trhu
- Strategii - jakým způsobem to budeme dělat, jaké jsou naše konkurenční výhody
- Podnikatelská hypotéza - základní úvaha na téma o existenci podnikatelské příležitosti, na které se dá vydělat. Touto hypotézou oslovujeme zejména investory a majitele a zdůvodňujeme, proč a jak se dá "na tom" vydělat
- Vize - oslovujeme management a zaměstnance firmy s tím, jak bude firma vypadat, co chceme vytvořit. Ideální záměr firmy je napsaný tak, že je pak měřitelný.
- Poslání (mise) - co určuje užitky pro vnější prostředí, zejména pro zákazníky. Nemělo by to být bráno jako marketingový nástroj.
- Hodnoty - jsou důležité hlavně v době krize, ideální je definovat je ve formě metrik - pravidel - pak se dá poznat, zda je zaměstnanci dodržují.
Firma stojí a padá na lidech. Lidé jsou dodavatelé firmy, poskytují výkon (práci) a lidské zdroje (8 hodin denně).
Za lidské zdroje platíme pevnou složku mzdy.
Za výkon odměňujeme pohyblivou složkou mzdy.
Toto byl úvod do popisu lidského subsystému firmy.
Lidské zdroje mají:
- vlastnosti: takové lidské zdroje, které se nedají manažerským způsobem měnit
- schopnosti: znalosti, dovenosti, zkušenosti, návyky - zaměstnanec "umí"
- postoje: motivy lidí, co chtějí a názory, co si myslí. S postoji lze manažersky pracovat. - zaměstnanec "chce"
Nejvíce nebezpeční jsou zaměstnanci, kteří "umí a nechtějí". Jsou to schopní lidé, které ostatní zaměstnanci začnou napodobnovat. Protože jsou schopní, což se špatně napodobuje, začnou napodobovat jejich negativní postoje k práci - vznikají ostrůvky negativní deviace.
Snaživci jsou zaměstnanci, kteří "neumí a chtějí". Dělají hodně chyb, ale lidé je naštěstí nenapodobují. Je žádoucí je doučit tomu, co neumí.
Nešťastlivci jsou zaměstnanci, kteří "neumí a nechtějí"
Nejideálnější jsou samozřejmě zaměsnanci, kteří "umí a chtějí". Těch je málo a je o ně na trhu práce obrovský zájem.
Hlavním úkolem manažera je vypořádat se s kategorií "umí a nechtějí" - zkusit je dostat do kategorie "umí a chtějí" nebo se s nimi rozloučit (jinak demotivují polovinu firmy).
Další hlavní úkol je poskytnout kategorii "umí a chtějí" kvalitní pracovní prostředí a nepříliš je přetěžovat (což bývá u lidí, kteří opravdu umí a jsou loajální poměrně častý problém).
U zaměstnanců je třeba nejdříve měnit jejich postoje a pak až schopnosti.
"chtějí - umí - mohou"
Pyramida lidského subsystému:
Integrace
Synergetizace
Habilitace
Motivace
Orientace
Definice
- Definice (VÍME MY): víme aspoň jako manažeři firmy, co po lidechce chceme, máme popisy pracovních míst.
- Orientace (VÍ ONI): zaměstnanec ví, co má dělat - funguje zadávání úkolů, hodnocení lidí (existuje metodika hodnocení), delegování, lidé vědí, jak poznají úspěch od neúspěchu (kdy pracují dobře a kdy špatně)
- Motivace (CHTĚJÍ): ví, proč mají pracovat, co mají dělat a chtějí to dělat.
- Habilitace (ZVEDÁME JE, UMÍ): buď u lidí zvýšíme vzdělání, nebo změníme (snížíme) požadavkyů, zaměstnanci umí dělat svou práci
- Synergizace (SPOLUPRÁCE): spolupráce mezi zaměstnanci, vytvoření podmínek, aby spolupracovali. Až sem patří aktivity jako je např. teambuilding (častou chybou je, že jej firmy používají už ve chvíli, kdy dosáhli na stupen "motivace").
- Integrace (ODSTRANĚNÍ KONFLIKTŮ): vždy se mezi zaměstnanci vyskytují konfliktní individua (maximálně úspěšný obchodník, nebo např. produktivní profesor na univerzitě) - tzv. nenahraditelní lidé, které firma prostě potřebuje (speciální lidské zdroje). Až v této úrovni je vhodné pro ně měnit systém, vytvářet jim specifické podmínky a výjimky.
Technický a lidský subsystém musí tvořit interakci. Musí se rozvíjet ve správném časovém sledu.
Žádné komentáře:
Okomentovat